¿Cuál es el rasgo que define a un gran jefe?

¿Cuál es el rasgo que define a un gran jefe?

Un estudio de 10 años en una gran empresa multinacional reveló que los mejores jefes dirigen a sus empleados hacia los puestos adecuados.

Todos conocemos muchas de las características que definen a un gran gerente.
Visión, empatía e inteligencia, por nombrar algunas.
Pero hay un atributo al que se le presta poca atención, pero que creo que debería estar en primer lugar: la capacidad de identificar las fortalezas de las personas y guiarlas hacia los puestos que mejor se adaptan a ellas.

Eso es lo que descubrí en un estudio de una gran multinacional, que abarcaba a 200,000 trabajadores y 30,000 gerentes en 100 países y que abarcó más de 10 años.
Lo que diferenciaba a los altos directivos de sus colegas, más que cualquier otro factor, era su habilidad para reasignar a las personas a los puestos adecuados o para ayudarlas a realizar esos cambios por sí mismas.

El cambio de puesto fue importante para todos.
Los empleados terminaron siendo más productivos y ganando un salario más alto en sus nuevos puestos, y los efectos positivos, tanto para la empresa como para los empleados, perduraron años después del cambio.

Encontrando a los más destacados

Para identificar a los altos directivos, busqué a aquellos que ascendieron en la empresa a un ritmo más rápido que sus colegas.
Los ascensos tempranos suelen ir acompañados de otros indicadores de mérito, como el crecimiento salarial y las evaluaciones de rendimiento sobresalientes.
Al final, aproximadamente una cuarta parte de los directivos fueron clasificados como de alto rendimiento.

Luego analicé el desempeño de los dos grupos de jefes durante las rotaciones de gerentes (una práctica en la que los líderes cambian regularmente de equipo, generalmente cada dos años) para ver cómo se distinguían los líderes principales.

Así es como funcionó.
Supongamos que dos equipos diferentes de trabajadores comparables tienen un jefe fijo (es decir, no un gerente de alto nivel).
Luego, los gerentes rotan, y uno de esos dos equipos tiene un líder de alto rendimiento, mientras que el otro equipo tiene un jefe de menor nivel.
Dado que los dos equipos son, por lo demás, iguales, el gerente sería responsable de cualquier cambio en el rendimiento.

Los resultados fueron sorprendentes.
Por un lado, los empleados que tenían contacto con un gerente de alto nivel eran mucho más propensos a realizar un cambio lateral dentro de la empresa (alrededor de un 40 % más que otros trabajadores) dentro de los siete años posteriores a su asignación a un gerente de alto nivel.
Estos cambios no eran triviales: a menudo implicaban grandes cambios, como cambiar de puesto entre roles completamente diferentes en la empresa.

Esto nos lleva a la siguiente diferencia notable en el rendimiento.
Los trabajadores que trabajaron bajo la dirección de un alto directivo y cambiaron de trabajo estaban mucho mejor pagados y eran mucho más productivos que otros trabajadores.
En los siete años posteriores al contacto con un alto directivo, estas personas ganaron aproximadamente un 13 % más que los trabajadores con directivos de menor rendimiento.
Y sus indicadores de rendimiento, como las ventas per cápita, fueron un 16 % más altos que los de otros trabajadores.

¿Podemos realmente atribuirle todo esto al directivo?
Mi análisis mostró que cambiar de trabajo, en sí mismo, explicaba aproximadamente el 64 % del aumento salarial de los trabajadores.
Y, como hemos visto, tener un alto directivo aumentaba considerablemente la probabilidad de que las personas cambiaran de trabajo.

Detectar y alentar

El hecho de que los efectos duraran tanto tiempo nos dice aún más.
Si un alto directivo fuera simplemente un buen entrenador o motivador, los empleados mostrarían grandes mejoras mientras trabajaban bajo su dirección, y estas se desvanecerían una vez que el líder de alto rendimiento dejara el puesto.
Sin embargo, la movilidad y los salarios de los trabajadores aumentaron de forma constante incluso después de la salida del directivo.

Del mismo modo, si el alto directivo fuera simplemente un buen profesor, sus empleados probablemente mejorarían en sus puestos actuales, pero no necesariamente pasarían a puestos muy diferentes ni prosperarían allí.
Sin embargo, como hemos visto, eso es exactamente lo que ocurrió.

En algunos casos, los propios altos directivos ascendieron a personas a nuevos puestos.
Pero también inspiraban a los empleados a buscar nuevos puestos por su cuenta: sus empleados tenían un 9.7 % más de probabilidades que otros de completar un perfil en una plataforma interna de búsqueda de empleo, y un 50.5 % más de probabilidades de aceptar asignaciones a corto plazo fuera de sus equipos principales.

Claramente, los directivos tenían un don para descubrir las fortalezas y aspiraciones no reconocidas de los trabajadores y orientarlos hacia puestos más adecuados.
Los datos lo confirman. Por ejemplo, los altos directivos dedicaron aproximadamente un 19 % más de tiempo a reuniones individuales con los trabajadores. 
Es más, en las entrevistas que realicé, los trabajadores describieron a los buenos directivos como mentores que guiaban su desarrollo profesional con retroalimentación estructurada y que creaban oportunidades alineadas con las habilidades y aspiraciones de los empleados.
Un trabajador me contó que un gerente reconoció su interés por el diseño gráfico durante una presentación rutinaria de un proyecto.
Así que le asignó para liderar el diseño de parte de una nueva campaña.
Después de que otro trabajador expresara interés en aprender sobre marketing digital, el gerente facilitó un programa de capacitación cruzada con el departamento de marketing, lo que le permitió finalmente ascender a un nuevo puesto más adecuado.

Dados todos estos resultados, la estrategia es clara: los líderes de la empresa deben evaluar y recompensar a los gerentes por desarrollar el talento mediante reasignaciones inteligentes, no solo por el rendimiento del equipo.
Asimismo, las empresas deben esperar que los gerentes detecten las fortalezas únicas de las personas y las asignen a puestos más adecuados; esa tarea no debe dejarse en manos de recursos humanos. 
Y las empresas deben alentar a los gerentes y empleados a mantener la agilidad, facilitando la rotación a otras áreas de la empresa, aunque sea a corto plazo.

Asignar a los trabajadores al puesto adecuado es la especialidad de los altos directivos.
Las empresas deben reconocer esa fortaleza y aprovecharla al máximo.