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Hay una frase que Iván Espinosa dijo en la Ciudad de México y que se entiende mejor conociendo de dónde salió: "Es un sentimiento de familia, me siento como volver a casa, hablar mi idioma".
Lo dijo en calidad de presidente y CEO global de Nissan Motor Corporation. Volvía a la ciudad donde empezó todo, esta vez con la empresa entera bajo su responsabilidad.
Nació en noviembre de 1978. Creció en Satélite, ese pedazo del Estado de México con torres a la entrada y sobrenombre propio. Hoy toma decisiones que afectan a más de 130 mil empleados repartidos por el planeta.
Ningún mexicano había dirigido antes una armadora automotriz global.
Un ingeniero que también quiso entender el mercado
Estudió en el Tecnológico de Monterrey y salió en mayo de 2001 con dos licenciaturas encima: Ingeniería Mecánica y Administración de Empresas.
Ese detalle explica bastante de lo que vino después. Los ingenieros suelen quedarse del lado técnico y los administradores del lado comercial. Espinosa se quedó en medio, que resultó ser el lugar exacto donde se planean los autos.
Con los años sumó un diplomado en Marketing por Northwestern University y educación ejecutiva en Harvard Business School. Nada de eso llegó de golpe. Fue apilándose durante dos décadas, mientras el trabajo seguía.
El primer empleo no fue Nissan
Aquí conviene detenerse, porque la historia suele contarse mal.
Antes de la armadora hubo dos escalones. En 2001 entró como director en una empresa mexicana de adaptación de medios. En febrero de 2003 pasó a JATO Dynamics como analista de ingeniería.
JATO se dedica a algo que suena árido y define carreras: comparar autos. Especificaciones, precios, equipamiento, modelo contra modelo, mercado contra mercado.
Un analista ahí pasa el día metido en fichas técnicas, detectando por qué un vehículo gana y otro pierde.
Ese trabajo formó al ejecutivo que hoy dirige la empresa. Quien lo ha entrevistado sabe que se acuerda de las características de productos que ni siquiera son suyos.
Octubre de 2003: la puerta de entrada
Ingresó a Nissan Mexicana como especialista de producto en el área de planeación. Un puesto de arranque, sin gente a cargo, sin presupuesto propio.
"Era otro edificio, pero la cultura y el lugar es el mismo", recordó durante su visita, señalando hacia unas calles cercanas.
De ahí siguió una escalera sin saltos. Gerente de planeación en 2005. Gerente general de planeación de producto y vehículos comerciales ligeros en 2006. Dos años en cada peldaño, aproximadamente.
Nadie lo puso arriba. Fue subiendo.
El auto que cambió todo
En algún momento de ese recorrido le encargaron algo que entonces parecía menor: planear un vehículo pensado específicamente para el cliente latinoamericano.
Espinosa fue el planeador líder de la primera generación del Kicks.
"Yo estaba sentado en un edificio cerca de aquí", contó frente a la prensa, con el tono de quien todavía no se acostumbra a la distancia entre aquel escritorio y este escenario.
El resultado quedó registrado: 866 mil unidades vendidas, diez años en producción y presencia en 20 mercados. Ese proyecto le demostró a una corporación japonesa que escuchar a Latinoamérica producía negocio, no gastos.
Cualquier carrera necesita un momento así. Ese fue el suyo.
Tailandia, México, Europa, Japón
En 2008 lo mandaron a Tailandia como director de programa para la región asiática. Idioma nuevo, cultura nueva, mercado nuevo.
Regresó a México en 2010 para dirigir la planeación avanzada de producto de toda la región. Después vino Europa, con base en Suiza, como vicepresidente de planeación.
En 2016 llegó a Yokohama, la sede global. Ahí terminó a cargo de la estrategia y planeación de producto de toda la compañía, incluidas NISMO y la división de deportes de motor.
Cuatro geografías, cuatro maneras distintas de vender autos. Ese mapa es la razón por la que hoy puede hablar de Brasil, de China y de Aguascalientes en la misma conversación sin cambiar de registro.
Abril de 2025: la empresa en crisis
El nombramiento llegó en el peor momento posible, y ese detalle importa.
Nissan venía de años difíciles, con una alianza fallida con Honda, resultados en rojo y una estructura demasiado grande para sus ingresos. El puesto no era un premio. Era un problema entregado con llaves.
Poco más de un año después, la empresa reportó 488 millones de dólares de utilidad operativa en el primer trimestre y proyecta 1,253 millones para el año fiscal. El plan de reestructura empezó a dar números.
Falta mucho. El propio directivo lo reconoce cada vez que le preguntan por China o por los aranceles.
Constancia, que es otra cosa que suerte
Existe una lectura fácil de esta historia, y conviene evitarla. Nadie dirige una empresa de 90 años porque el sistema premie automáticamente al que se esfuerza.
Lo que hay detrás es más sencillo y más difícil: veintidós años haciendo bien un trabajo que casi nadie ve. Planear producto significa pelearse con presupuestos, defender características que encarecen un auto, discutir con ingeniería y con finanzas, equivocarse en un pronóstico y cargarlo.
Mudarse cuatro veces de país con la familia a cuestas. Aprender a negociar en tres culturas corporativas distintas. Esperar el turno.
"Los mejores productos y los mejores éxitos de negocio nacen hablando con las personas", dijo aquella mañana.
Suena a frase de manual hasta que uno revisa el itinerario y entiende que la aprendió a base de kilómetros.
El aplauso
En su primera conferencia como CEO Global de Nissan en su tierra natal, Ivan Espinosa pidió un aplauso por los 65 años de Nissan en México.
"Nunca me imaginé que iba a poder estar celebrando 65 años de esta hermosa compañía, y menos como CEO".
Ahí estaba el muchacho de Satélite que salió del Tec, pasó por una consultora comparando fichas técnicas y entró a Nissan sin nadie a cargo.
Veinticinco años después, la empresa entera responde ante él.
